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Publié le 29.11.2021

Study case : Alenvi une PME qui parie sur la responsabilisation des salariés pour faire reculer l’absentéisme au travail

Auteur

Clément Saint Olive, co-fondateur de la société, Alenvi.

Depuis sa création en 2016, Alenvi, structure de 80 salariés spécialisée dans l’accompagnement des personnes âgées à domicile, a choisi de responsabiliser ses salariés. Résultat : un taux d’absentéisme au travail 3 à 4 fois inférieur à celui observé dans son secteur d’activité où les cas de burn-out sont fréquents et les carrières traditionnellement courtes.

Clément Saint Olive, co-fondateur de la société, nous dévoile les vertus de son modèle d’organisation, tout droit inspiré de celui de Buurtzorg, géant néerlandais réalisant plus de 400 millions d’euros de chiffre d’affaires et 70 % des soins de santé à domicile aux Pays-Bas.

Pourquoi avoir choisi de construire votre modèle d’entreprise sur la responsabilisation de vos collaborateurs ?

Pour trois raisons. D’abord, parce que mes deux co-fondateurs et moi-même ne venions pas du secteur médico-social. Dès la création d’Alenvi, il nous a paru naturel de faire confiance aux professionnels de terrain, plutôt que de leur dire comment faire leur travail ou de le faire à leur place.

Par bon sens ensuite. Un recrutement est plus efficace s’il est effectué par un pair. Un planning de présence fonctionne mieux s’il est conçu et validé par les collaborateurs eux-mêmes. Nous avons donc choisi de leur laisser la main, entre autres, sur ces sujets clés.

« Offrir de l’autonomie c’est redonner du sens, comprendre pourquoi on fait ce métier, et faire en sorte de l’exercer dans les meilleures conditions. »

Enfin, l’autonomie permet de valoriser la fonction d’auxiliaire de vie. Ce métier s’exerce par vocation et par envie de créer du lien. Dans de nombreuses structures, il se résume à exécuter des tâches à la chaîne.

Comment se manifeste concrètement cette responsabilisation des collaborateurs ?

Notre modèle s’appuie sur la création de petites équipes composées de six à huit auxiliaires de vie, complètement autonomes. Chacune d’elles est encadrée par un coach dont le rôle n’est pas de superviser, mais d’identifier les problématiques et d’accompagner les équipes dans leur résolution.


Coachs et membres de l’équipe sont collègues, sans lien hiérarchique.
En tant que dirigeant, mon rôle n’est pas de trancher ni d’interférer dans les prises de décisions. Je suis là pour définir et rappeler une vision, des objectifs, une raison d’être permettant aux équipes de prendre, elles-mêmes, les bonnes décisions.  

 » Le temps collectif est également extrêmement important. Le métier d’auxiliaire de vie s’exerce seul. Dans notre modèle d’organisation, chaque équipe se réunit physiquement deux heures, tous les quinze jours. »

L’objectif est de partager retours d’expérience, bonnes pratiques et difficultés, le cas échéant. 

En quoi la responsabilisation des salariés influe-t-elle sur l’absentéisme au travail ?

Dans une organisation classique, on est seul face à ses difficultés, ce qui peut conduire certaines personnes à craquer et à s’arrêter, durablement parfois.

Disposer de lieux d’échange permet d’évoquer sa situation avant qu’elle ne devienne trop difficile à vivre, et de trouver des palliatifs. C’est, notamment, le rôle des coachs qui, lors d’une réunion, peuvent identifier une situation, émettre un signal d’alerte et anticiper des solutions.

« Dans notre secteur d’activités, l’absentéisme est de l’ordre de 15 à 20 %. Chez nous, il n’a jamais dépassé 3 à 5 %. »

Deuxième élément : nos auxiliaires sont responsabilisés quant à la création et à la validation du planning de présence de toute l’équipe. Lorsqu’un collaborateur est absent, il n’informe pas un supérieur hiérarchique lointain qui se débrouillera pour le remplacer, mais ses collègues qu’il connaît et qui vont prendre à leur charge son remplacement. S’absenter signifie donc les mettre en difficulté, en complexifiant leur quotidien.

Cette responsabilisation face à une absence éventuelle limite naturellement l’absentéisme de complaisance, notamment.  

La taille de votre entreprise vous a-t-elle aidé à instaurer ce modèle d’organisation ?

Probablement. Plus une entreprise est petite, plus sa mise en place est simple et rapide. Ce modèle s’adapte aussi à des structures plus grandes puisque l’unité de la petite équipe reste la même dans une PME, une ETI, une GE ou une multinationale. Chez Alenvi, nous sommes 80. Tous les salariés ne se connaissent pas bien, mais tout le monde connaît son équipe. Chez Buurtzorg où ils sont 15 000, c’est exactement la même chose. 

A quels freins avez-vous été exposés ?

Certains salariés, très minoritaires, préfèrent conserver une pratique solitaire et mécanique de leur métier. Echanger, dialoguer, être responsabilisé ne leur correspond pas.

« Lorsque l’on a l’habitude d’être manager ou leader, il n’est pas simple, non plus, de changer de posture. C’est peut-être le frein principal. »

Mettre en place un modèle d’organisation horizontale implique de lâcher prise et de faire confiance. Si l’équipe fait une erreur, il faut savoir comment l’exprimer tout en la laissant faire ses propres choix. Ça n’a pas toujours été simple, y compris pour moi.

Comment les avez-vous surmontés ?


Nous avons créé un collectif, « Humain d’abord », pour partager nos pratiques, nos doutes, nos réussites. Echanger entre dirigeants, mettre en relation les encadrants sont des facteurs qui nous ont beaucoup aidés. Aujourd’hui, nous encourageons le secteur à se tourner vers ce modèle en témoignant et en accompagnant les acteurs qui le souhaitent.

La formation de tous les encadrants à la posture de coach est déterminante. Comment faire un feedback ? Comment gérer un conflit ? Comment conduire une réunion dans le respect des uns et des autres ? La formation pousse nos collaborateurs à adopter une communication non violente adaptée à une organisation horizontale.

En conclusion, je dirais qu’humaniser l’accompagnement des personnes âgées est notre vocation. Il est donc logique de commencer par humaniser notre cadre de travail en confiant des responsabilités fortes à nos collaborateurs. Ce choix implique une posture managériale extrêmement engageante. L’un des bénéfices est le maintien d’un absentéisme au travail très faible, mais ce n’est pas le seul et cette démarche ne doit pas être menée dans cet unique objectif. Loin de là.

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