Bruno Mettling
Publié le 03.02.2021

« Pour que l’entreprise phygitale réussisse, un New Deal managérial et organisationnel est indispensable ! »Bruno Mettling, fondateur de Topics et ancien DRH d’Orange

La crise de la Covid-19 ne fait pas exception : comme toutes les crises, elle a servi d’accélérateur de transformations et a révélé les déséquilibres préexistants dans le monde du travail.

L’année qui vient de s’écouler a montré un modèle à bout de souffle basé sur un management par le contrôle et par la présence. Lors du premier confinement, nous avons tous été surpris par l’agilité des entreprises et des collaborateurs passés en télétravail complet du jour au lendemain. Cette capacité de résilience a même émergé dans les organisations les plus classiques avec un taux de satisfaction élevé. A la suite du deuxième confinement, les limites de ce mode d’organisation se sont fait sentir : des visioconférences à la chaîne toute la journée, des reportings excessifs, des horaires à rallonge… On a assisté à un désenchantement et à une forte lassitude. A tel point que certains voudraient revenir en arrière !

Selon moi, cette tentation n’est ni réaliste ni souhaitable. Elle va à l’encontre des aspirations des salariés qui, quand leur fonction le leur permet, ont complètement intégré le travail à distance dans leur expérience collaborateur. C’est un mouvement irréversible. Mais attention, je ne crois pas plus au tout télétravail !

Ni comme hier, ni comme aujourd’hui

L’entreprise de demain sera phygitale. Elle sera différente de l’ancien monde, mais aussi différente de ce que l’on vit actuellement en pleine crise sanitaire. Elle reposera sur un modèle hybride qui nécessite de revisiter l’organisation du travail, les espaces de travail et le temps de travail.

Il ne s’agira pas simplement d’alterner le présentiel et le distanciel. Pour définir les conditions de ce nouveau modèle, il faut tout d’abord adopter une posture de réussite et un état d’esprit positif. Rien ne sert de renvoyer dos à dos les adeptes du « C’était mieux avant » et les « béni-oui-oui » du télétravail.

La période actuelle est une formidable opportunité de repenser nos façons de travailler de manière constructive. En pointant les risques et les avantages du télétravail et du bureau, on parviendra à une performance humaine et sociale.

Trois conditions me semblent fondamentales pour réussir cette transformation :

1. L’analyse activité par activité du bon équilibre entre le télétravail et les journées sur site.

Pour certains métiers, ce sera deux jours/trois jours par semaine. Pour d’autres, un nombre de jours en télétravail à l’année conviendra davantage pour tenir compte des cycles de l’activité et des périodes de rush. Ce travail préalable est d’autant plus nécessaire dans les grands groupes aux fonctions hétérogènes.

Il convient alors de réfléchir en incluant tout le collectif pour ne pas que certains se sentent oubliés : les salariés qui sont a priori exclus du télétravail peuvent peut-être travailler à distance à un autre rythme.

L’accord de Safran prévoit ainsi que les ouvriers qualifiés puissent réaliser leur formation à distance. Pour des commerciaux nomades, pourquoi ne pourraient-ils pas rédiger leurs reportings de chez eux une demi-journée par semaine ?

2. La formation des managers (et de leurs équipes !).

80% des qualités nécessaires pour manager en mode phygital le sont déjà dans un mode de management classique : les feedbacks, la délégation, la confiance… La différence ? Elles deviennent indispensables à distance.

Comme un musicien qui doit revoir ses gammes, les managers doivent revisiter leurs basiques.

Aux entreprises aussi de les former aux spécificités du télétravail en passant d’un management par la présence sur site à un management du delivery (qui consiste à confier une mission à un collaborateur en lui laissant l’autonomie de s’organiser pour la réaliser, dans un délai imparti).

Un autre axe essentiel pour passer de la théorie à la pratique : sortir des schémas de formation classiques et construire des temps dédiés aux collectifs managériaux (le manager avec son équipe). Pour un manager, rien de pire que de savoir ce qu’il faut faire, mais de ne pas pouvoir mettre en place ces nouveaux comportements au quotidien parce qu’on n’a pas pris le temps d’ajuster de nouveaux modes de fonctionnement avec son équipe.

3. Une culture d’entreprise en adéquation avec cette nouvelle organisation

L’ancien modèle était vertical et cloisonné, le nouveau se veut plus fluide et plus efficace. N’apportons pas les maux et les dysfonctionnements de l’avant-crise dans cette nouvelle organisation, qu’il s’agisse de la perte de temps en réunion ou de l’avalanche de mails !

Si on ne repense pas le fonctionnement global de l’entreprise, les risques psychosociaux vont exploser. Il est nécessaire de donner du sens à cette transformation et de l’incarner avec audace.

Pour que les entreprises réussissent en modèle hybride, un New Deal managérial et organisationnel est donc indispensable. Pour que le changement soit durable et profitable à tous, les entreprises doivent engager une réflexion globale et approfondie autour de leur organisation du travail et de leurs modes de management en tenant compte des risques et des opportunités, en faisant confiance au dialogue social pour faire émerger de nouveaux collectifs de travail.

Négocier, discuter, débattre : c’est à ce prix que la transformation sera durable. La crise a révélé des possibilités. Pour les exploiter pleinement, il va falloir se donner le temps et être imaginatifs ! 

Par Bruno Mettling, fondateur de Topics, ancien DRH d’Orange et auteur du rapport « Transformation numérique et vie au travail »

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