Study case : ENGIE met en place un management hybride souple et adapté

Après des mois de télétravail contraint, les entreprises cherchent à mettre en place des modes d’organisation hybrides. L’objectif est double : offrir des conditions de travail propices à une santé mentale  et fidéliser les troupes.

Toutes les générations ne perçoivent pourtant pas cette révolution de la même façon. Alors que les plus jeunes ont soif de lien social, les populations plus âgées semblent apprécier le confort du remote, tout en ayant besoin, elles aussi, de faire leur retour au bureau.

Comment proposer une organisation du travail susceptible de convenir à tous les profils de salariés ? Un modèle souple, capable de répondre aux besoins de chaque typologie de collaborateurs est-il envisageable ? Vincent Gailhaguet, directeur du développement des talents chez ENGIE, nous explique comment le groupe a su relever ce challenge aussi passionnant que stratégique.

Quel nouveau mode d’organisation du travail proposez-vous chez ENGIE ?

Chez ENGIE France, nous avons mis en place un accord de télétravail basé sur trois jours de présence au bureau et deux jours en remote. Les collaborateurs peuvent choisir les jours auxquels ils travaillent à distance. Mais si certains le souhaitent, ils peuvent également venir toute la semaine sur site.   Nous avons constaté beaucoup de souffrance chez nos collaborateurs, liée à l’absence de vie collective en entreprise.

Après des mois de télétravail forcé, la grande majorité des collaborateurs voulait revenir au bureau, tout en profitant des avantages du télétravail. Cet accord a été mis en place afin de permettre à chacun de choisir le niveau d’hybridation qui lui correspond le mieux.

Existe-t-il un facteur générationnel à la bonne ou mauvaise adaptation au travail hybride ?

Je ne pense pas. L’élément déterminant dans la faculté d’adaptation au travail hybride n’est pas l’âge, mais les situations personnelle et professionnelle de chacun.

D’abord, la fonction de certains collaborateurs ne leur permet pas de travailler à distance. C’est le cas des techniciens, qui constituent une population plutôt jeune. Lorsque vous faites de la maintenance d’éoliennes, vous n’avez pas d’autre choix que d’être sur le terrain. 

A contrario, les managers, traditionnellement plus âgés, ne sont pas obligés de revenir au bureau, mais éprouvent le besoin d’être présents physiquement. Nous sommes encore dans une société patriarcale où le contrôle et la représentation sociale perdurent. La présence sur site permet de voir les équipes, d’échanger avec ses homologues, de faire passer des messages à sa hiérarchie.  C’est une longue histoire, typiquement française, dont le développement massif du travail hybride nous permettra de sortir petit à petit.

Le lien social professionnel est-il plus important chez les jeunes collaborateurs ?

Absolument. Les jeunes sont très présents chez ENGIE. Les plus jeunes sont nos alternants qui constituent près de 10 % de nos effectifs dont la moitié seront embauchés. Cette population a besoin de profiter d’une vie sociale au sein de l’entreprise.

« Revenir au bureau a changé profondément leur compréhension du monde de l’entreprise avec lequel ils n’avaient jamais été en contact auparavant. »

Le bureau leur offre un cadre de travail plus confortable et convivial que leurs logements parisiens, souvent exigus. Ils apprécient surtout d’avoir des collègues à proximité, auxquels ils peuvent demander de l’aide. Pendant les confinements successifs, nous avons intégré des alternants exclusivement à distance.

En dehors d’un cadre de travail plus confortable, que viennent chercher les jeunes générations au bureau ?

Des rencontres informelles. A distance, l’échange impromptu est impossible. Pour les jeunes, les pauses cigarette sont un moyen de rencontrer d’autres collaborateurs de leur âge, de confronter leurs expériences.

Être en contact direct avec sa hiérarchie est aussi un moyen d’être formés, encadrés, managés de façon continue. Une tape d’encouragement sur l’épaule, un recadrage en face à face n’ont pas d’égal à distance.

« Ce sont des moments de vie, des points de repère qui permettent aux jeunes générations d’apprendre leur métier et de grandir dans l’entreprise. »

Enfin, je dirais que la vie de bureau est propice au décodage de situations clés. Une réunion en visio prend fin à la seconde où ses participants se déconnectent. Au bureau, une réunion donne souvent lieu à un débrief informel au cours duquel les jeunes apprennent à décoder des situations importantes à la compréhension de leur environnement.

Comment faire en sorte que tous les collaborateurs puissent profiter du travail hybride dans les meilleures conditions ?

Je vois trois éléments fondamentaux :

1/ Un système informatique sécurisé et agile leur permettant d’opérer à distance avec la même facilité qu’au bureau. Lors du premier confinement, nous avons pu passer du jour au lendemain au full remote, sans changer nos habitudes de travail. En termes d’allégement du stress et de la charge mentale, ça n’a pas de prix.

2/ L’accompagnement des collaborateurs est crucial également. Depuis le début de la crise sanitaire, chez ENGIE, chaque entité mène des « pulse surveys » mensuelles, afin d’évaluer le moral des troupes et de détecter de potentiels signaux d’alerte. Au début, les collaborateurs étaient ravis de travailler de chez eux. Très vite, ces enquêtes nous ont appris que la situation était mal vécue par beaucoup. C’est à ce moment-là que nous avons envisagé les modalités de retour au bureau et du travail hybride adapté à chacun.

Le respect du protocole sanitaire nous a contraints à faire preuve de d’agilité organisationnelle. Des applications mobiles ont été développées pour permettre, par exemple, aux collaborateurs de réserver leur place à la cantine tout en respectant les jauges imposées.

Certains n’ont pas souhaité revenir par peur de prendre les transports en commun, ou par commodité personnelle. C’est le cas, notamment, des populations plus âgées qui habitent souvent loin de Paris ou apprécient de travailler depuis leur résidence secondaire.

Managers et DRH des entités concernées ont mis en pratique la fameuse symétrie des attentions avec un objectif en tête : permettre à chacun d’évoluer dans un cadre de travail hybride correspondant à sa situation personnelle. 

3/ Dernier élément et non des moindres : la qualité de vie au travail doit être préservée. Il faut, pour cela, réinventer l’informel à distance. Des sessions de yoga et de stretching en visio sont organisées chez ENGIE. Certains managers proposent des moments d’échange réguliers au cours desquels les collaborateurs parlent de tout, sauf d’opérationnel. C’est une façon d’offrir une main tendue aux gens qui souffrent, de leur laisser un espace d’expression, de détecter des situations alarmantes et d’orienter les personnes en difficultés vers des spécialistes capables de leur venir en aide (médecine du travail, psychologues etc.).

Moi-même, je réserve mes vendredis de 11h à 15h pour répondre à tous les appels des collaborateurs. Les collaborateurs savent que je suis disponible et que je peux les aider. En dehors de cette plage horaire, il m’arrive souvent d’envoyer des SMS pour provoquer un échange court et impromptu, souvent très aidant. En visio ou par téléphone, il faut trouver des espaces pour faire de l’informel à distance.

Diriez-vous, enfin, que le travail hybride est une bouée de secours contre les RPS ?

A distance ou au bureau, les RPS (risques psychosociaux) peuvent exister de la même manière. Si, en remote, le management ne fait pas confiance à ses équipes, persiste à être dans le contrôle permanent et impose une charge de travail trop conséquente, alors les risques psychosociaux s’aggraveront. Les collaborateurs seront isolés, acculés par un trop grand volume de travail et de stress. A contrario, si les encadrants laissent la main aux équipes sur la gestion de leur temps de travail et s’attellent à donner plus de sens à la fonction de chacun, alors le travail hybride sera un rempart supplémentaire pour préserver la santé mentale des collaborateurs.