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Publié le 13.05.2022

Quels bureaux demain en Allemagne, au Japon, aux Etats-Unis…?

Auteur

Fanny Barbier, éditrice associée au sein de la Smart Factory d’Entreprise&Personnel (réseau associatif qui mobilise, au service de ses adhérents, les expertises de consultants RH et la recherche en sciences humaines) et membre du comité de rédaction de Metis Europe.

 

Des études comme celles réalisées par Malakoff Humanis, montrent que la mise en place des nouvelles organisations du travail a, sur la santé physique et psychique des personnes, d’importantes répercussions aussi bien négatives que positives. Ces nouvelles organisations du travail de type travail hybride, agile, smart working,  ont en commun de jouer sur la flexibilité du lieu et du temps de travail en tirant parti des outils numériques.

Elles s’inscrivent dans le prolongement du télétravail massif obligé par la pandémie qui, tel un tsunami, aura accéléré les projets de réforme imaginés dans les entreprises. L’heure n’est plus à réfléchir aux new ways of working, elles sont installées, mais bien de leur donner un cadre en particulier quant à leurs impacts sur la santé des personnes. Ce sujet, parfois considéré comme une « bombe à retardement », est l’objet de toutes les attentions de la part des acteurs concernés. Le Code du travail, en France, prévoit que les employeurs ont les mêmes obligations de prévention des risques professionnels pour tous les salariés, qu’ils soient ou non en télétravail. C’est souvent parce qu’il est extrêmement difficile de les contrôler que les entreprises et leurs partenaires sociaux ont signé des accords encadrant le travail hybride et précisant les conditions de maintien de la santé des travailleurs. Comment ces sujets sont-ils appréhendés ailleurs qu’en France et notamment en Europe ?

Repenser les conditions de la santé au travail

Le travail à distance impose une surexposition aux écrans dont peuvent découler des troubles de la vision, de l’audition, de la concentration ou du sommeil. Télétravailler depuis son domicile augmente les risques liés à la sédentarité tels que le surpoids, les problèmes cardiaques et les TMS si les conditions dans lesquelles s’effectue le travail ne sont pas bonnes. Au Luxembourg, une convention entre syndicats et patronat à laquelle le gouvernement a donné valeur de loi en février 2021 prévoit, parmi les dispositions obligatoires pour la signature d’un accord de télétravail, que les entreprises fournissent les équipements de travail nécessaires aux bonnes conditions du travail à distance.

La difficulté de respecter des horaires de travail « normaux » peut augmenter la fatigue au travail. L’enchaînement des visioconférences parfois sur de très larges plages horaires pour peu que ses interlocuteurs se trouvent en Asie ou bien en Californie… et la tentation de s’y remettre après le dîner puisqu’il n’y a plus de limite physique entre le travail et le loisir sont autant de risques que veulent minimiser les accords ou chartes. De plus ces risques peuvent toucher de manière inégalitaire les hommes et les femmes même s’il est difficile de généraliser. Ainsi les résultats d’une enquête réalisée en 2017 par la société japonaise Recruit Works Institute montrent que le nombre d’heures consacrées à l’entretien de la maison et aux soins des enfants était supérieur chez les télétravailleurs masculins comparés aux autres ; d’un autre côté, de nombreuses études montrent que les femmes télétravaillent dans des conditions souvent plus difficiles que les hommes.

Afin de lutter contre ces dérives, Leonardo, groupe italien d’aéronautique et de défense, dans un accord signé début mars 2022 sur les conditions du travail hybride, garantit le droit à la déconnexion entre 19h30 et 8h et prévoit que deux heures supplémentaires de déconnexion par jour pourront être accordées aux parents et aux salariés aidants. L’objectif affiché de l’entreprise est d’améliorer la conciliation vie privée-vie professionnelle, renforcer l’équité de genre dans les parcours de carrière et aider les catégories fragiles.

Dans le même but d’équilibre privé et professionnel, l’entreprise américaine de services financiers, Citigroup, interdit de programmer des réunions hors des heures de travail et bannit les visioconférences le vendredi au motif que les échanges audio sont moins fatigants.

Encadrer les nouveaux modes de travail

Aux répercussions sur la santé physique, il convient d’ajouter celles que le travail hybride peut engendrer sur la santé psychique des personnes. Ainsi, l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail considère, dans un rapport de 2021, que les risques psychosociaux sont souvent à relier au télétravail. L’isolement dû, sinon à la perte, au moins à la dilution de son collectif de travail qui implique moins de chaleur humaine, d’entraide, de soutien, de partage est souvent cité comme un risque majeur du travail hybride. Cette carence de collectif peut avoir un impact différent selon les catégories de salariés. Elle pèse plus aux jeunes ou aux nouveaux embauchés qui ne peuvent transposer à distance des relations qu’ils n’ont pas eu le temps de créer.

Toutefois, l’éloignement du collectif peut à l’inverse être vécu comme positif. Deux études américaines menées pendant la pandémie ont montré une augmentation de la capacité à gérer leur stress chez des salariés noirs ou LGBTQ qui se disent être victimes de microagressions et de discrimination au travail en présentiel.

Dans un autre registre, la surcharge mentale peut affecter certaines personnes. Soit parce qu’elles ont des difficultés à se déconnecter de leur travail et à faire la part entre la sphère privée et professionnelle, soit parce qu’elles subissent un surcontrôle d’un management qui n’a pas su renouveler ses pratiques. Cela est largement reconnu, les managers de proximité pendant et depuis la pandémie ont eu et ont un rôle clé dans la réussite du travail hybride. Ici aussi, dans nombre d’entreprises, des transformations qui pouvaient être déjà engagées ont été accélérées par la crise. Il s’agissait de passer à un management basé sur la confiance, sur l’autonomie des salariés, sur l’accompagnement plus que sur le contrôle. Un management qui, à la lumière de la crise, s’est révélé compatible avec la distance parce que moins stressé et moins stressant, s’intéressant plus aux résultats qu’aux processus, plus « humain » parce qu’intégrant des questions qui relèvent de la vie privée des membres de l’équipe pour organiser le travail.

La compagnie d’assurance allemande Versicherungskammer a vécu cette accélération d’un processus de transformation qui avait été engagé six ans avant la crise. Celle-ci, avec ses confinements successifs, a contribué à développer plus vite que prévu initialement une culture du travail qui favorise l’autonomie, la prise de responsabilité, la confiance réciproque. Aujourd’hui, des discussions ont lieu au niveau de chaque département pour élaborer ses propres règles concernant les conditions de travail, les rythmes, la gestion des équipes.  Ces transformations managériales ont des effets bénéfiques sur les équipes comme sur les managers eux-mêmes : savoir faire preuve de lâcher prise contribue à alléger leur propre surcharge mentale.

De nombreuses études pointent les bénéfices des nouvelles organisations du travail en termes de productivité. Ce résultat a sans doute plusieurs causes dont l’intensification du travail ou encore l’efficacité de personnes plus autonomes, il contribue en tout cas au fait que, a priori, personne n’envisage le retour à la situation qui préexistait à la pandémie. Sachant également que les nouvelles formes du travail qui se mettent en place aujourd’hui n’ont plus rien à voir avec le bricolage des deux dernières années.

Organiser le travail hybride de demain

Les premiers accords d’organisation du travail à distance ont été signés dans l’urgence liée à la pandémie. Beaucoup d’entre eux arrivent à leur terme, les entreprises, les branches, quelque fois les Etats ou les régions planchent aujourd’hui sur les conditions nécessaires à la réussite de la transformation de l’organisation du travail sur un mode plus pérenne.

La question du lieu où s’exerce le travail est fortement corrélée à la santé des personnes. Le fait de moins se déplacer réduit la fatigue et le stress. Voir moins souvent ses collègues et se rendre moins souvent au bureau peut contribuer à rendre plus enrichissants les temps que l’on passe ensemble : ils vont être dédiés à d’autres tâches que celles que l’on peut faire à distance, quelquefois se tenir dans des locaux réaménagés pour faciliter la coopération et les échanges.

Bank of Ireland a mis en place un nouveau modèle de flexibilité dans lequel les bureaux traditionnels sont réservés aux réunions, au travail en équipe et au relationnel. Pour ce faire, la banque a ouvert 11 « remote working hubs » (bureaux hybrides délocalisés, qui s’apparentent aux tiers-lieux) et dont la localisation a été établie suite à une enquête interne menée en 2020. Ainsi, chacun peut choisir entre le travail  à son domicile ou dans un hub, ou bien le travail sur site. Outre la satisfaction des salariés qui passent moins de temps en déplacements, la banque espère ainsi attirer des candidats n’habitant pas dans les grands centres urbains où elle est implantée ou devant s’occuper de leurs proches. Le gouvernement irlandais s’est lui aussi engagé à soutenir ces espaces de travail partagés. Il a lancé une plateforme nationale rassemblant aujourd’hui 177 hubs dans lesquels travailleurs indépendants, PME et start-ups peuvent réserver des bureaux, des salles de réunion ou encore des espaces de coworking pour un jour, une semaine, un mois, un an, voire plus.

La possibilité de choisir son lieu de travail séduit les salariés. Leurs employeurs et leurs représentants du personnel sont parvenus à signer des accords s’inscrivant dans un large éventail des possibles. Ainsi la plateforme suédoise, Spotify, laisse aux salariés la liberté de travailler où ils le souhaitent, depuis leur domicile à temps plein, ou depuis le bureau, ou de façon hybride. Ils peuvent travailler depuis le pays et la ville qu’ils souhaitent.

Cette possibilité de travailler de son domicile ou plus près de chez soi, plus souple, moins fatigante et moins stressante, est d’ores et déjà abordée par certaines entreprises comme un moyen d’attirer de nouvelles catégories de salariés en réponse aux  pénuries de main d’œuvre ou lorsqu’elles entendent diversifier celle-ci.

C’est le cas par exemple des entreprises allemandes qui cherchent à embaucher des femmes dont le taux d’emploi est plus faible qu’ailleurs en Europe pour cause de manque d’infrastructures de garde d’enfants. C’est le cas aussi du Japon où, selon l’Institut national de recherches sur la population et la sécurité sociale, d’ici 2064, la population active (20-64 ans) diminuera d’environ 40 % par rapport à 2020 pour une augmentation d’environ 10 % du nombre de seniors de plus de 65 ans. Ainsi, Yahoo Japan, en offrant la possibilité à ses salariés de choisir leurs horaires (excepté tôt le matin ou la nuit, et dans le cadre d’un quota mensuel) et leur lieu de travail, vise à attirer des personnes habitant loin de ses locaux, ou ayant des obligations familiales à l’égard de leurs enfants ou de leurs parents âgés.

On le voit, le couple santé au travail et nouvelles organisations du travail peut s’envisager sous de multiples angles de vue. Il mérite l’attention qu’on lui porte, tant ses dimensions sont multiples. Le fait que les salariés, comme leurs employeurs, aient envie de voir perdurer le travail hybride et envisagent positivement de le co construire devrait permettre de faire émerger des cadres et des pratiques appréciés par tous. Il va être intéressant de suivre ces évolutions à travers observations du terrain et travaux de la recherche. Ce que Metis et le Comptoir de la Nouvelle Entreprise ne manqueront pas de faire.

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