37% des managers n’ont pas pris ou que partiellement leur arrêt maladie, contre 28% de l’ensemble des salariés. Mais qu’est-ce qui poussent les managers à venir au bureau même malades ?
Les résultats de l’étude Absentéisme 2019 de Malakoff Médéric Humanis révèle une hausse de l’inobservance des arrêts maladie, particulièrement forte chez les manager qui sont plus nombreux que les autres salariés à ne pas prendre leur arrêt de travail et à venir travailler, même malades. Quelles sont les raisons de ce comportement ? Et avec quelles conséquences ?
Des managers plus exposés au présentéisme
« En France, le présentéisme est très ancré dans la culture du travail. Les salariés viennent travailler alors qu’ils ne sont pas en état de le faire, qu’il s’agisse de leur état de santé ou de leur état psychologique » explique Kévin Dufrenoy, psychologue du travail à la Clinique du travail. « On a intégré qu’il fallait être fort et montrer son engagement à l’entreprise en étant présent, quitte à banaliser la maladie. » poursuit-il.
Epinglé comme un mal français, le présentéisme touche tous les salariés, mais les managers sont plus exposés. « On relève chez les managers une forte idéologie, une pression sociale qui laisse penser que s’arrêter serait se laisser aller », confirme Sabrina Rouat, maître de conférences en Psychologie du travail à l’Université Lyon 2 et spécialiste de la prévention de l’épuisement professionnel.
S’absenter serait prendre le risque d’être perçu comme faible ou déloyal envers l’entreprise ou de perdre sa place.
« J’ai rencontré beaucoup de managers qui, dans des phases d’épuisement professionnel, s’interdisaient de s’absenter, en particulier les femmes. Avec cette idée qu’en n’étant pas là, on pourrait nous oublier ou quelqu’un pourrait prendre notre place. »
Les managers craignent une surcharge de travail après un arrêt
Dans le détail, l’étude Malakoff Médéric Humanis soulève deux points clés pour comprendre ce qui pousse les managers à ne pas observer leurs arrêts de travail : l’impossibilité de déléguer ses tâches et la crainte de la surcharge de travail à son retour. Pourquoi prendre du retard ou s’ajouter inutilement de la pression pour « un petit rhume » ? Mais raisonner ainsi, c’est s’exposer à un retour de bâton plus grand.
« Venir au travail tout en étant malade a un impact sur la santé, nous sommes beaucoup moins efficaces et productifs, même pour un petit rhume, rétorque Kévin Dufrenoy. II y a donc un risque pour le collaborateur de voir sa santé se détériorer, ou pire : d’avoir un accident ou de faire un malaise. »
Des études montrent également que venir travailler malade augmente le risque de rechute dans les mois qui suivent. « Cette logique ne fait que repousser le problème et peut même conduire à un autre arrêt de travail, plus long que le premier arrêt non pris », souligne encore Kévin Dufrenoy.
Du présentéisme au burn out
Ce comportement n’a rien d’anodin et doit alerter, sous peine de mener au burn out ou à d’autres risques psycho-sociaux. « Avant d’être épuisés à proprement parler, les travailleurs mettent en place un tas de mécanismes de résistance pour continuer à s’adapter à des exigences professionnelles lourdes, parfois contradictoires ou difficilement atteignables », avertit Sabrina Rouat. Quitte à avoir des journées à rallonge ou à finir un truc urgent chez eux le soir ou le week-end, oubliant le droit à la déconnexion et faisant gonfler leur charge mentale.
Résultats : 56% des entreprises ont eu au moins un salarié en arrêt maladie de longue durée au cours des 12 dernier mois, selon l’étude Malakoff Médéric Humanis. Et 24% des arrêts maladie de longue durée sont dus à l’épuisement professionnel et/ou stress.
Et les managers sont en première ligne. « Ils ont envie de faire un travail de qualité et d’être en soutien de leurs équipes, qui sont parfois dans des situations compliquées, poursuit la chercheuse. « Ils se retrouvent donc dans des situations qui deviennent pénibles, avec des atteintes sur leur santé mentale, jusqu’à l’épuisement. »
Pour être heureux au travail, soyons moins perfectionniste ?
Une récente étude menée en Grande-Bretagne, aux États-Unis, et au Canada par la York St John University (Angleterre) a démontré que les nouveaux salariés qui font aujourd’hui leur entrée sur le marché du travail sont bien plus perfectionnistes que la génération précédente, arrivée il y a trente ans. Problème, être trop perfectionniste peut mener à des troubles psychiques.
Or, les managers sont les salariés qui surinvestissent le plus l’entreprise, y passent plus de temps et s’affairent à vouloir bien faire. Dès lors, faudrait-il lever le pied et être moins perfectionniste ?
« Le problème avec cette question, c’est que ça remet sur le plan individuel des problématiques qui sont avant tout collectives, rétorque Kévin Dufrenoy. Or, le travail se construit collectivement. C’est bien son organisation et les possibilités que l’on donne aux travailleurs d’exécuter leurs tâches qu’il faut interroger. »
Remettre du sens et du collectif au travail
Quelles solutions mettre en place pour prévenir l’absentéisme des managers et son pendant, le présentéisme ? En développant le sens donné à leur travail !
« De nombreux travaux montrent que les travailleurs se sentent empêchés de réaliser un travail de qualité, rappelle Sabrina Rouat. Il y a là un paradoxe : d’un côté, l’entreprise encourage la prise d’initiatives de ses collaborateurs et de l’autre, elle les empêche, ou ne leur en donne pas les moyens. Il y a donc des managers qui ne se reconnaissent pas dans ce qu’ils font et qui perdent le sens de leur travail. Cela pousse au désinvestissement, voire à des reconversions professionnelles pour certains. »
Si la question du sens est essentielle, celle de l’organisation est centrale.
Surtout, les managers doivent composer avec plus de solitude que les autres salariés. Il leur revient de prendre seuls des décisions parfois difficiles. Or, il y a quelque chose à creuser du côté de l’intelligence collective.
« Aujourd’hui, l’instrument de prévention le plus efficace est de pouvoir se reposer sur un collectif de travail, de partager des pratiques managériales et de s’aider de ses pairs pour avoir des réponses à ses questions », affirme Sabrina Rouat. Donc de manager avec des compétences collectives. Et ça, ce n’est pas (encore) la norme.
Et si on changeait tout ça ?