Cécile Dejoux enseigne au Cnam, à l’ESCP Europe, à l’ENA et donne de nombreuses conférences. Ses travaux portent sur la transformation numérique et ses effets sur le management, la GRH et le leadership. Son dernier essai publié en 2018 : Métamorphose des managers à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle. Elle publiera en mai 2020 « Ce sera l’IA ou/et moi – Comprendre l’intelligence artificielle pour ne plus en avoir peur «
En attendant retrouvez son
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Difficile d’imaginer qu’une chose infiniment petite avait la capacité de provoquer un cataclysme infiniment grand. L’inéluctable propagation du Covid-19 a, ainsi, contraint les Etats à prendre des mesures sécuritaires exceptionnelles et les entreprises à mettre en place, quand elles le pouvaient, le télétravail et le management à distance dans des circonstances inédites. Cécile Dejoux, professeure des Universités au Cnam, à l’ESCP Europe, partage son expertise.
En une semaine, 8 millions de salariés ont dû se mettre au télétravail. Certains y étaient préparés, d’autres pas du tout. De même, de nombreux managers ont dû diriger leurs équipes à distance et ce, bien souvent, pour la première fois. Cette initiation au télémanagement se fait donc dans des conditions inédites, où le 100% télétravail imposé nécessite un 100% télémanagement organisé. Partageons quelques conseils pour guider ceux qui sont en première ligne pour entretenir la motivation, l’engagement et le moral de leurs collaborateurs dispersés et confinés chez eux.
L’art du management à distance bien tempéré
Avec le télétravail, les repères spatiotemporels, structurant le travail dans l’entreprise, implosent pour laisser place à une nouvelle organisation de travail déspatialisé, asynchrone et individualisé. Aujourd’hui, le confinement national exacerbe cette déstandardisation des conditions de travail et rend la frontière entre vie de famille et attentes professionnelles plus poreuse que jamais. Nombre de parents télétravailleurs doivent assumer une double responsabilité, celle de chargé de famille et celle de salarié devant continuer à travailler en dépit du contexte anxiogène de la crise sanitaire.
Face à cette situation inédite, le manager doit, plus que jamais, jouer son rôle de capitaine, capable de piloter une nouvelle répartition des rôles en fonction de la charge de travail et des attentes familiales de chacun, d’attribuer des ressources utiles et efficaces et d’adapter les objectifs en les rendant plus simples et plus courts à réaliser.
Gare aux visioconféronïtes aigues !
En effet, télémanager rime avec flexibilité. Souplesse et disponibilité sont deux qualités nécessaires pour pouvoir organiser le travail de l’équipe à distance.
Mais attention cela ne veut pas dire être toute la journée en visioconférence ou en call pour donner directives et feedbacks. Ne transformons pas la visioconférence en « visioconféronïte aigue » ! Ce n’est pas parce qu’elles sont virtuelles que les téléréunions échappent aux pièges des réunions en série et au fameux principe de causalité selon lequel les mêmes causes produisent les mêmes effets. L’accumulation de téléréunions est aussi contreproductive et retarde autant l’avancement des projets que les réunions en temps normal. Pour plus d’efficacité, privilégions, au contraire, les micro-réunions avec moins de 5 personnes et à heure fixe.
Outiller l’équipe d’un bureau virtuel à sa portée
La question des outils est bien entendu cruciale pour que l’organisation du travail à distance se passe bien. Le manager doit s’assurer que son équipe ait bien accès aux plateformes collaboratives (Zoom, Slack, Teams…) et aux outils de suivi de projets comme Trello et que chacun sache les maîtriser. Dans le cas contraire, il doit mettre à disposition des tutos et désigner un ambassadeur capable de répondre à ceux qui ont des problèmes de connexion ou rencontrent des difficultés d’utilisation. Il peut aussi mettre en place une fois par semaine un «REX » de 30 min pour faire le point sur ce qui fonctionne ou pas dans l’organisation du travail. Si les irritants sont trop nombreux, il ne faut pas hésiter à repartir de zéro et à s’organiser différemment. Cette transparence viendra, alors, nourrir la confiance mutuelle et enrichir le lien qui unit le manager à son équipe.
Le télémanager, un super coach contre l’isolement
D’après la dernière étude Malakoff Humanis sur le télétravail, 46% des salariés télétravailleurs estiment que travailler à distance provoquerait des risques psychosociaux, ce chiffre monte même jusqu’à 57% pour les télétravailleurs célibataires. Loin des collègues, loin du bureau, le télétravail, sans préparation et accompagnement, peut, en effet, renforcer le sentiment d’isolement et de solitude. En période de confinement, ces risques psychosociaux sont bien entendu beaucoup plus présents. Coupé du monde du travail, le télétravailleur confiné est également loin de ses proches et n’a de vie sociale que virtuelle. Il est donc deux fois plus isolé et le lien avec l’entreprise est deux fois plus sujet à se disloquer.
Aujourd’hui et plus que jamais, le manager doit se comporter comme un super coach, garant du collectif. Il est en première position pour recréer le sentiment d’appartenance à un collectif de travail qui est, en ce moment, complètement virtuel. Il y va de sa responsabilité de nourrir le lien direct et personnel avec chacun des membres de l’équipe via des calls réguliers et individuels ou encore des textos. Il peut aussi partager sa propre expérience et inviter ses collaborateurs à faire de même. En prenant le temps de montrer son quotidien, de raconter comment il s’organise chez lui, il renforcera la proximité avec ses équipes.
En cette période de bouleversement, les barrières sociales et hiérarchiques s’estompent et laissent place à une entraide mutuelle enrichie de conseils et de bonnes pratiques.
Entretenir l’élan et la motivation face au confinement
Le manager coach, c’est aussi celui qui galvanise ses troupes. Ce rôle est très important pour contrebalancer l’anxiété ressentie face à la situation actuelle, où le pic épidémique n’est toujours pas atteint et que le nombre de personnes infectées ne cesse d’augmenter de jour en jour.
Faire preuve d’humour, créer des soupapes de décompression, permet alors d’oxygéner l’équipe et de créer une sorte d’immunité émotionnelle.
Au lieu de fixer le temps de travail, incitons plutôt les collaborateurs à bloquer dans leurs agendas des temps de pauses, des moments d’aération mentale propices aux activités autres que le travail : relaxation, lectures, gym…Prenons le confinement comme une occasion pour prendre de la distance sur ses projets, distinguer ce qui est nécessaire de ce qu’il n’est pas et revenir à des sujets de fonds.
Instaurer le leadership partagé pour une stimulation collective
Pour entretenir cet élan collectif sur le long terme, le manager peut aussi mettre en place un leadership partagé. Certains collaborateurs pourraient être désignés pour assumer le rôle de coachs émotionnels doués d’empathie, capables d’être attentifs au ton et à la voix de ses collègues. Parfois, une bonne écoute rend visible ce qui se dérobe aux regards. Cette attention permet d’identifier rapidement le changement d’attitude d’un membre de l’équipe et un éventuel besoin de soutien psychologique.
Ces coachs émotionnels sont aussi là pour susciter l’enthousiasme et stimuler l’énergie. Parions sur l’optimisme, sur cette qualité virale qui se propage à son entourage non pas pour le décimer mais pour le vitaliser, pour l’inciter à aller de l’avant, à ne pas se laisser abattre, à croire en sa capacité de changer les choses. L’optimisme, cette vertu contagieuse, est résolument tournée vers l’avenir. Faire preuve d’optimisme aide à se projeter dans un futur proche et à anticiper l’après crise, l’après confinement. Pour ce faire, il faut matérialiser ce Jour d’après, pour reprendre le titre d’un film catastrophe américain. Ainsi, par exemple, une fois l’épreuve du confinement surmonté, chaque collaborateur pourrait offrir à son collègue, un cadeau symbolisant ce qu’il a appris ou ce qu’il va changer dans sa vie, dans son travail.
En cette période de confinement contre le Covid-19, le manager doit puiser dans sa capacité de résilience pour créer des conditions de télétravail qui permettent aux collaborateurs de continuer à se sentir inclus dans un collectif de travail aussi virtuel soit-il.
Pour parodier une célèbre phrase de Proust qui écrivait : « Là où la vie emmure, l’intelligence perce une issue ». Nous pourrions dire : « Là où le travail est emmuré, le management perce une issue. »
Auteur : Cécile Dejoux enseigne au Cnam, à l’ESCP Europe, à l’ENA et donne de nombreuses conférences. Ses travaux portent sur la transformation numérique et ses effets sur le management, la GRH et le leadership. Son dernier essai publié en 2018 : Métamorphose des managers à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle. Elle publiera en mai 2020 « Ce sera l’IA ou/et moi – Comprendre l’intelligence artificielle pour ne plus en avoir peur «
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