Dès le début de la crise sanitaire, le groupe InVivo rassemblant plus de 200 coopératives agricoles, s’est plongé dans une refonte globale de son organisation du travail. L’idée ? Se saisir de la crise comme une opportunité de repenser le travail de manière plus flexible et hybride afin de préparer « l’après ». Au programme : télétravail, flexoffice, horaires décalés grâce à un dialogue social bien mené.
Sébastien Graff, DRH du groupe, nous livre les coulisses de la mise en place collaborative de ces changements organisationnels au cœur d’une crise inédite. Une dose d’inspiration et de bonnes pratiques pour mettre en place le télétravail durablement.
Avant la crise sanitaire, où en était InVivo en termes de télétravail et, plus globalement, d’organisation du travail ?
Chez InVivo, nous sommes configurés pour gérer les crises ! Nous avons donc eu les bons réflexes organisationnels malgré le caractère unique de la pandémie. Très rapidement, nous nous sommes focalisés sur la sortie de crise en se fondant sur notre projet stratégique, « 2030 by InVivo ». Avec les collaborateurs, nous l’avons transformé à l’aune de la crise sanitaire, notamment face aux enjeux liés au télétravail.
La crise a donc été l’opportunité de basculer en télétravail afin qu’il devienne la norme à hauteur de 50 ou 60 % du temps de travail. Cette transformation s’est faite dans le cadre d’un dialogue social régulier et dans la perspective de rendre notre organisation plus flexible, plus résiliente et plus performante.
Comment mettre en place le télétravail de manière pérenne et l’intégrer durablement à la nouvelle organisation du travail ?
Selon moi, il faut d’abord instaurer un dialogue social dynamique qui permet d’aborder nos sujets. Même 100 % à distance, nous échangions très régulièrement avec nos représentants syndicaux afin de négocier l’accord encadrant la transformation de l’entreprise. Ainsi, nous avons pu aboutir à cet accord dès novembre 2020 car il s’inscrit dans la trajectoire de notre projet stratégique.
Un autre point clé à prendre en compte : il faut donner la parole aux salariés. Sur le sujet du télétravail, 100 % de nos collaborateurs ont été consultés. Résultat : on a vu émerger une demande massive des salariés pour le maintenir (90 %).
La mise en place du télétravail a été une réussite car elle s’intègre à une réflexion préexistante interne et collective autour de l’organisation du travail via notre stratégie « 2030 by InVivo ». Cet accord n’a donc pas été une surprise pour les équipes.
Dès le confinement, nous avons pu réfléchir collectivement à une nouvelle configuration du travail… et non envisager un simple retour à la situation d’avant.
Pour finir, il est essentiel de trouver des leviers physiques pour faciliter le déploiement de la nouvelle organisation. Par exemple, le flexoffice oblige les équipes à s’organiser différemment. De plus, nous étions déjà bien équipés au niveau digital (salles de réunion digitales, connectivité etc.) et habitués au format mixte.
Quelles initiatives ont été lancées pour accompagner le changement vers la nouvelle organisation du travail à distance ?
Nous avons d’abord réalisé un 360° de l’expérience collaborateur en présentiel pour le retranscrire en mode télétravail. Ainsi, tout ce que vit le salarié quand il vient au bureau, nous l’avons recréé via des parcours types en mode distanciel et avec l’aide du digital. C’est d’ailleurs ainsi que l’idée des horaires décalés est apparue.
De plus, nous avons lancé le projet de création d’un bureau virtuel InVivo (BVI) : un espace de travail digitalisé donnant un accès sécurisé à toutes les informations et facilitant le travail en équipe. C’est un outil digital qui reprend toutes les phases de la journée de travail d’un salarié. Il existe même une salle virtuelle pour prendre une pause-café avec ses collègues afin de recréer les moments informels. C’est très important pour les équipes !
Pour faciliter la prise en main de l’outil et infuser de bonnes pratiques en télétravail, des formations en e-learning ont été dispensées auprès des managers et des collaborateurs au moment de la signature de l’accord. Les managers ont notamment été formés sur la détection des signaux faibles.
Pour finir, une communication par grand chapitre de la négociation pour expliquer de manière très transparente son déroulement auprès des équipes s’est avérée essentielle.
Quels enseignements retirez-vous de cette crise en tant que DRH ?
D’abord, le DRH s’est révélé central dans la gestion de la crise: il lui fallu réinventer les modes de fonctionnement, constituer des équipes transverses ou encore trouver des solutions à des questions inédites. Un nouveau positionnement émerge, plus stratégique. Puis, les transformations engendrées, telles que mettre en place le télétravail, nous démontrent qu’il est indispensable de prendre soin des gens.
Globalement, je trouve que la crise a apporté davantage d’humanité au sein des entreprises.
