Bertrand Sergot est maître de conférences en sciences de gestion et du management à l’Université Paris-Saclay, au sein de l’équipe de recherche RITM (Réseau Innovation Territoires Mondialisation). Ses travaux de recherche portent sur la dimension spatiale des organisations et du management.
Parmi les rares effets bénéfiques de la crise sanitaire : sa propension à relancer les réflexions autour de la santé physique et mentale des travailleurs, et à imaginer des modes d’organisation la préservant.
Si post-confinement(s), le flex office (littéralement « bureau flexible ») a été plébiscité, quelques retours d’expérience laissent entrevoir les travers de cette nouvelle pratique : difficultés à trouver des repères, déshumanisation de l’environnement de travail, inégalités entre salariés etc. Comment expliquer l’apparition et le développement du flex office dans l’entreprise ? En quoi peut-il devenir une source de souffrance professionnelle ? Comment mettre en place un flex office soucieux de la santé au travail des collaborateurs ?
Tribune de Bertrand Sergot, Maître de Conférences au RITM, Université Paris-Saclay.
Développement du flex office : quand digitalisation rime avec flexibilisation
Le flex office ne s’est pas développé en un jour. En cause, une méfiance partagée par employeurs et salariés à l’égard de ce mode d’organisation.
La digitalisation du travail, synonyme d’équipement professionnel léger et mobile, en est l’une des origines principales. Parce que les salariés sont équipés d’ordinateurs portables, de smartphones, de tablettes, alors ils peuvent changer de bureau. Dès lors, cette logique de mise en mobilité du travail qui prévaut en-dehors de l’entreprise est envisageable, également, dans ses murs. Un salarié n’est plus systématiquement associé à un poste de travail unique et immuable.
J’ai le sentiment, par ailleurs, que la recherche de nouveaux styles de management a également favorisé le développement du flex office.
Ne pas donner de bureau attitré signifie vouloir mettre en contact les salariés avec des collaborateurs qu’ils n’ont pas l’habitude de côtoyer.
Objectifs de cette mixité : favoriser un enrichissement mutuel ainsi que l’émergence d’échanges sérendipitaires, au bénéfice de l’entreprise.
Enfin, je dirais que l’aspiration à une certaine autonomie de la part des équipes pousse les employeurs à leur proposer un environnement de travail différent. Le flex office répond, en partie, à cette volonté de gérer autrement son temps de travail ainsi que la fameuse relation entre vies professionnelle et personnelle.
Le flex office, source potentielle de souffrance au travail
La souffrance au travail est une conséquence possible lorsque l’instauration du flex office est actée par la direction de l’entreprise, sans consultation préalable des salariés. Les effets de ce modus operandi sont d’autant plus délétères lorsqu’ils s’inscrivent dans un style de management ouvert, fondé sur l’autonomie, la délégation et la valorisation des individualités. Le contraste entre ce qui est prôné en interne et l’imposition, de façon descendante, d’une organisation impactant le quotidien des équipes peut constituer une source de souffrance psychologique pour les salariés, empreints à des questionnements anxiogènes : « on nous avait promis que nous aurions notre mot à dire sur un certain nombre de sujets…. et on nous impose un changement d’organisation majeur. Qu’est-ce-que ça signifie ? Que va-t-on essayer de m’imposer ensuite ? ».
Le flex office peut également donner l’impression au collaborateur qu’il n’a plus sa place dans l’entreprise. Sans bureau attitré, parsemé de quelques marqueurs d’appartenance (mug, photos etc.), il peut se sentir dépossédé de sa singularité sur son lieu de travail.
Certains auteurs utilisent l’éthologie pour expliquer ce phénomène : avoir un bureau personnalisé est une façon de marquer son territoire de manière défensive et de dire « je suis chez moi ». En être privé peut, symboliquement, signifier que l’entreprise accorde moins d’importance au salarié en tant qu’individu. Une déshumanisation couplée d’une désindividualisation, sources de stress et d’anxiété chez certains salariés.
[H2] Perte de repères et défaut de socialisation dus au flex office
Lorsque, du jour au lendemain, le même collaborateur, exerçant la même fonction, est positionné d’un bout à l’autre d’un bâtiment, il est périlleux pour les équipes de le retrouver. Je trouve cette situation d’autant plus délicate lorsque le salarié a besoin d’échanger en face à face (pour évoquer, par exemple, un problème de paie avec un membre de l’équipe RH) car elle génère une double source de stress : ne pas trouver de réponse immédiate à un problème potentiellement anxiogène et perdre du temps, au détriment de la réalisation de ses missions.
Par ailleurs, se retrouver chaque jour à côté de collègues différents n’incite pas les salariés à entretenir des relations approfondies avec eux. Conséquence potentielle : un sentiment d’isolement qui peut constituer un facteur aggravant pour des salariés exposés à des risques de burn-out. Privés d’un lien social leur permettant de confier leur mal-être ou simplement leur charge de travail excessive, ils courent le risque d’aggraver leur détresse psychologique.
Dernier arrivé, dernier servi
Qui dit flex office, dit souvent réservation préalable de son bureau. Un système qui, s’il est mal conçu, peut générer des inégalités entre salariés. Tous n’arrivent pas à la même heure (pour des raisons familiales, par exemple) ou n’ont pas la même prévisibilité de leur emploi du temps.
Résultat : les salariés contraints de réserver ou d’arriver tardivement se retrouvent systématiquement avec des bureaux mal placés ou inconfortables. De quoi, au fil du temps, provoquer chez certains des comportements de retrait : absentéisme exacerbé, retards, manque de productivité… voire départ de l’entreprise vers une structure où ils se sentiront mieux considérés.
La place physique attribuée en entreprise influence l’estime que les salariés ont d’eux professionnellement et peut nuire à leur santé psychologique.
Il est fondamental d’appréhender cet élément crucial dans la mise en place du flex office.
Informer, moduler & considérer les salariés, garde-fous d’un flex office préservant la santé au travail
Prérequis numéro 1 : informer les salariés le plus tôt possible afin de les rassurer et de couper court à la rumeur, génératrice d’incertitude et d’anxiété. Cette étape est d’autant plus importante que la mise en place du flex office s’accompagne souvent d’autres changements organisationnels, eux aussi facteurs de stress.
Adopter un rythme de flexibilisation hebdomadaire et non quotidien peut également atténuer ses effets délétères. En changeant de bureau chaque semaine, les salariés sont moins déboussolés et se sentent davantage considérés, ce qui, in fine, contribue à leur bien-être.
Un « zonage » peut aussi aider les collaborateurs à conserver leurs repères. Chaque équipe pratique, dans ce cas, le flex office au sein d’un espace délimité, qui lui est dédié de façon immuable.
Enfin, proposer un système de réservation souple, adapté aux contraintes professionnelles des équipes est primordial. Certains commerciaux ont, par exemple, une visibilité de leur agenda à long terme. D’autres non. Un système de réservation modifiable ou d’option annulable peut fluidifier l’organisation, sans défavoriser certains services ou catégories de salariés.
Dans l’instauration du flex office, comme sur de nombreux autres sujets, l’important est de prendre en compte la diversité des situations et de trouver des solutions capables de les gérer au mieux. L’écoute de la part du management est, pour cela, fondamentale car elle permet de cartographier précisément le ressenti des salariés. Une évidence qu’il est bon de rappeler lorsque l’on mesure à quel point ce mode d’organisation impacte directement et profondément le quotidien des collaborateurs et donc, par ricochet, leur santé.
