Stress, pression, divorce, parent à charge, maladies graves et risques psychosociaux, handicap… le monde de l’entreprise est loin d’être à l’abri des fragilités de ses collaborateurs. Le comptoir mm a mené une étude [1] inédite auprès d’un vaste panel de dirigeants, de salariés et d’assistantes sociales afin d’identifier les situations de fragilité professionnelles et personnelles en entreprise et de sonder avec plus de précision le rôle de l’entreprise dans la prise en compte de ces fragilités au travail et les solutions qu’elle peut apporter.
La fragilité est vécue comme un moment de rupture qui vient faire dérailler le cours d’une vie bien réglée. Une collaboratrice en pleine santé qui se retrouve atteinte d’un cancer du sein, un collaborateur qui doit faire le deuil de son enfant ou prendre en charge un proche devenu dépendant… Ces situations bouleversantes ne sont malheureusement pas des cas isolés mais arrivent fréquemment dans la vie des entreprises.
Fragilités des salariés, une réalité bien installée
L’entreprise et son environnement aussi génèrent des fragilités, des réorganisations difficiles parfois à vivre, une évolution de métier subie, un sentiment de perte en compétences, notamment face à la numérisation des outils, une situation d’isolement professionnel ou un sentiment de perte de sens… Autant de situations qui fragilisent les salariés et qui prennent une importance accrue lorsque des difficultés personnelles viennent s’ajouter.
En effet, notre étude révèle qu’une fois une liste de situations de fragilité établie, 56% des salariés disent connaître actuellement au moins une, et 91% de dirigeants d’entreprise déclarent employer au moins un salarié dans une telle situation. Toutes ces fragilités ne se vivent généralement pas de manière isolée mais au contraire peuvent se cumuler et s’amplifier, une fragilité d’origine personnelle entrainant une fragilité professionnelle et inversement. Ainsi 19% des salariés disent connaitre à la fois une fragilité personnelle et une fragilité professionnelle. Les salariés les plus concernés sont souvent les femmes, les seniors de plus de 55 ans, les faibles revenus, et les salariés ayant connu des périodes de chômage ou des changements de carrière.
Qu’elles soient plutôt professionnelles ou personnelles, ces fragilités ne sont pas sans conséquence sur la vie professionnelle des salariés : dégradation de la qualité de vie au travail, érosion de l’engagement et de la productivité, difficulté croissante à concilier vie pro et vie perso. Quant à l’entourage professionnel, il n’est pas épargné.
Car le salarié qui vit une situation de fragilité n’est pas le seul à subir sa fragilité. Si sa fragilité est propre au salarié, son effet est collectif et a des répercussions sur la vie professionnelle de ses collègues qui vivent, entres autres, une dégradation des relations au sein des équipes.
Les fragilités des salariés, toujours un tabou dans l’entreprise ?
Admettre sa fragilité nécessite de l’avoir acceptée. Mais cette reconnaissance est à géométrie variable. Ainsi, une fragilité provoquée par un événement extérieur est plus facilement assumée qu’une fragilité qui résulte d’une action ou comportement personnel, car en mettant en jeu la responsabilité individuelle, elle fait naître le sentiment de culpabilité et entraine le déni.
Dans le cadre de l’entreprise, ce sentiment est encore plus exacerbé. Le culte de la performance, les nouvelles pratiques managériales visant toujours plus de transversalité, exigent du salarié d’être réactif, souple, flexible. Un salarié vivant une situation de fragilité et qui s’en sent responsable, comme dans les cas d’addictions, a beaucoup plus de mal à l’accepter. Par crainte d’être jugé, il peut se réfugier dans le déni, le repli sur soi ce qui rend beaucoup plus délicat la détection des signaux faibles.
Dans le milieu professionnel, on n’a pas le droit d’être fragile. (salarié)
Comment l’entreprise peut-elle intervenir ?
C’est toute la difficulté mise en lumière par notre étude. 94 % des dirigeants et 73 % des salariés jugent l’entreprise légitime pour aider les salariés concernés par les fragilités professionnelles, alors qu’ils sont seulement 52% et 41% lorsqu’il est question de fragilités personnelles.
Pour expliquer cette légitimité en demi-teinte, l’étude souligne la divergence de point de vue entre salariés et dirigeants dans la mise en place des actions d’accompagnement et de prévention. Alors que la peur de paraître intrusif est le frein principal pour 50% des dirigeants dans l’accompagnement des situations de fragilités, 45% des salariés citent en premier la crainte du licenciement suivi de près par la peur d’être pénalisé dans sa vie professionnelle.
« Je ne veux pas être exclu de l’entreprise ou être jugé par mes collègues parce que j’ai une fragilité » (salarié)
Même si les dirigeants sont, malgré tout, à 66 % à estimer normal d’avoir des salariés en situation de fragilité dans la vie d’une entreprise, les salariés continuent à penser que le devoir de performance ne laisse pas de place au droit à la fragilité. Cette réticence des salariés à évoquer leurs fragilités rend plus difficile la détection et la mise en place d’actions adaptées.
Vers un accompagnement des fragilités plus adapté aux attentes de ses salariés.
Aujourd’hui, les dirigeants semblent avoir pris conscience de la nécessité d’agir. 94% d’entre eux se disent préoccupés par les fragilités des salariés de leur entreprise et 87% jugent utile de mettre en place des actions d’accompagnement. Or, les actions mises en place par les entreprises ne correspondent pas encore aux attentes des salariés.
Ainsi, 43% des salariés ressentent un fort besoin de compréhension, d’écoute, d’empathie et de soutien de la part de leur employeur. Mais ce soutien psychologique semble mis de côté au profit d’actions plutôt d’ordre matériel et organisationnel avec en priorité l’aménagement du poste et du temps de travail.
J’aurais aimé qu’on me demande comment m’aider plutôt qu’on me dise : laisse-moi faire. (salarié)
Les salariés souhaitent des solutions adaptées mais faisant parties d’un dispositif accessible et connu de tous. En effet, on constate un écart entre l’action mise en place par l’entreprise et la connaissance par les salariés. Ainsi pour répondre à la première cause de fragilité personnelle, les difficultés financières de ses salariés, 69% des dirigeants disent avoir fait des avances de frais, pourtant seulement 28% des salariés sont au courant. 67% des salariés ne se sentent pas suffisamment informés sur les dispositifs mis en place par leur entreprise pour les aider.
Les entreprises gagneraient donc à communiquer plus et à mettre en place des indicateurs de suivis. Verbaliser c’est créer un monde. C’est en effet en montrant qu’il existe des solutions, que la parole des salariés aura plus de chances d’être libérée.
Le bon équilibre dans l’accompagnement des fragilités des salariés reste donc à trouver. Cela doit-il passer par un renouvellement des pratiques managériales capables de faire changer de regard sur les fragilités ? Notre étude révèle que 50% des dirigeants pensent que les fragilités peuvent être sources de progrès pour l’entreprise. Faire des fragilités un levier de performance nécessite de voir les fragilités non comme une contrainte mais comme une occasion de réinventer sa propre organisation, où les salariés ne sont pas uniquement perçus comme des travailleurs devant remplir leurs objectifs, mais comme des hommes et des femmes avec des parcours de vie personnelle et professionnelle différents soumis aux aléas de l’existence et aux mutations d’un monde du travail en perpétuelle évolution.
[1] Enquête de perception quantitative réalisée auprès de 2 échantillons représentatifs de 303 dirigeants d’entreprise (taille : 10 salariés et plus) et de 1581 salariés, hors fonction publique et éducation nationale. Terrain réalisé par Harris Interactive pour MM du 29 mars au 20 avril 2018. L’étude s’est appuyée également sur une étude qualitative auprès de représentants d’entreprises et de salariés, réalisée par Youméo