Baromètre Absentéisme de Malakoff Humanis : désengagement croissant et santé mentale fragile chez les salariés français

Avec un nombre de salariés arrêtés supérieur à 40% chaque année depuis 2016 , l’absentéisme maladie reste l’un des problèmes majeurs de l’entreprise moderne. Surreprésentation des jeunes, des femmes, des managers, hausse des arrêts pour motif psychologique, augmentation des coupures longues et multiples font partie des autres enseignements saillants du Baromètre Absentéisme 2022 de Malakoff Humanis sorti ce 8 septembre.

Comment expliquer ces résultats ? Sont-ils révélateurs des nouvelles attentes des collaborateurs et d’une transformation profonde du monde du travail ? Quelles solutions envisager pour réduire l’absentéisme professionnel ?
Anne-Sophie Godon-Rensonnet, Directrice des services chez Malakoff Humanis et Adrien Chignard, psychologue du travail et fondateur du cabinet de conseil « Sens & Cohérence » nous livrent leurs analyses au cours d’une interview croisée conjuguant mises en garde et solutions.

Quels sont les enseignements majeurs de ce nouvel opus du Baromètre Absentéisme de Malakoff Humanis ?

Anne-Sophie Godon-Rensonnet :

J’en vois 2 :

• une augmentation significative de l’absentéisme : 4 salariés sur 10 se sont arrêtés au moins une fois en 2022. En 2011, ils étaient 32,3 % ;
• un désengagement en hausse des collaborateurs passant de 35 % en 2020 à 39 % en 2022

Comment les expliquez-vous ?

Anne-Sophie Godon-Rensonnet :

L’augmentation de l’absentéisme est due, tout d’abord, au vieillissement de la population active, responsable d’un volume d’arrêts longs en hausse (avec l’âge cancers et maladies cardio-vasculaires, entre autres, apparaissent plus fréquemment).

Les jeunes ont, par ailleurs, recours plus facilement à l’arrêt maladie. Deux explications à cela : une évolution sociétale indéniable, et de moindres responsabilités dans l’entreprise leur permettant de s’absenter plus aisément que leurs aînés.

Le contexte actuel créant une inquiétude des salariés quant à la situation économique globale et aux perspectives environnementales, entrave également la santé mentale des salariés, les poussant, logiquement, à s’arrêter.

Enfin, les transformations du travail sont de plus en plus génératrices de troubles musculo-squelettiques (TMS – troisième cause d’arrêt en 2022) et de risques psychosociaux (RPS).

Adrien Chignard :

La distanciation sociale contrainte a créé un phénomène de délitement très fort des liens sociaux au sein et en dehors des entreprises. Or le premier rempart contre la détresse psychologique au travail, c’est le soutien des pairs et la qualité du lien qui nous unit aux autres. Ce lien social s’étant distendu voire rompu, la probabilité de voir apparaître des troubles psycho-sociaux a augmenté, provoquant ainsi un absentéisme plus fort.

Pour expliquer le désengagement, je dirais que depuis 15 ans, beaucoup d’entreprises ont centré leur management sur la recherche d’un engagement affectif. Or, le travail est d’abord contractuel et ne peut reposer uniquement sur les émotions positives. Pour les entreprises, les bases de la création d’engagement résident dans la mise en place de conditions de travail favorables à la santé, dans le partage de valeurs ou encore dans la faculté à traiter ses salariés avec décence et justice.

« Les phénomènes de désengagement ou de « quiet quitting » ne sont que la réponse de salariés à certaines entreprises qui ont trop valorisé l’affectif au détriment du contractuel et les émotions au détriment des rétributions. »

Adrien Chignard

Pour la première fois, les managers font partie des populations les plus touchées par l’absentéisme. Comment l’expliquez-vous ?

Anne-Sophie Godon-Rensonnet :

Les managers, historiquement moins arrêtés que les collaborateurs, font face à une situation conjoncturelle. Ces deux années de crise sanitaire ont été particulièrement compliquées pour eux. Pression sur les résultats, enjeux de transformation, accompagnement des fragilités, déploiement rapide et massif du télétravail, nouvelles attentes des collaborateurs ont créé une forme d’épuisement, responsable de cet absentéisme en hausse.

Adrien Chignard :

Les managers avaient, effectivement, toujours été davantage en situation de contrôle, de pouvoir et d’autonomie leur permettant de mieux juguler les situations de stress intense.
La crise sanitaire a changé la donne. Les organisations se sont reposées sur les managers de proximité pour éteindre l’incendie crée par la Covid-19, non pas avec des canadairs, mais avec un verre d’eau et un extincteur. Ils ont dû faire face à des injonctions doubles et émotionnellement impactantes : accompagner et soutenir leurs équipes alors qu’eux-mêmes étaient perdus et psychologiquement à bout.

Les motifs psychologiques constituent, cette année, la deuxième cause d’absentéisme derrière les « maladies ordinaires » et devant les TMS. C’est inédit. Quelles sont les raisons de cette situation ?

Anne-Sophie Godon-Rensonnet :

L’anxiété provoquée par le contexte global est l’un des facteurs d’explication.
S’y ajoutent :

• les fragilités personnelles (financières, familiales etc.) auxquelles 1 salarié sur 2 s’estime confronté ;
• les RPS, c’est-à-dire l’exposition, dans le cadre du travail à des facteurs de risque.

Ce dernier risque n’est plus émergent, mais avéré et s’explique par les nouvelles exigences du travail en termes de rapidité, de capacité à passer d’une tâche à l’autre, ou encore à gérer des clients de plus en plus exigeants. Le télétravail contraint ou pratiqué à haute dose a accentué ces RPS provoquant des phénomènes d’isolement et de suractivité professionnelle dont les conséquences sont néfastes pour la santé mentale.

Adrien Chignard :

La pandémie a exacerbé 2 éléments d’explication préexistants, selon moi :

• les difficultés de prise en charge du service public français dédié à la santé mentale ;
• une culture de la prévention insuffisante même si les entreprises misent de plus en plus sur cet élément afin de tirer leur épingle du jeu en matière de recrutement et d’accroissement de la performance. La seule vocation d’une entreprise est de produire de la valeur. Pour y parvenir, il faut des salariés présents et en bonne santé.

Quelles solutions mettre en place pour faire baisser l’absentéisme en entreprise ?

Anne-Sophie Godon-Rensonnet :

4 grandes actions me semblent indispensables :

• mener une analyse fine des données de l’absentéisme. Aujourd’hui, seule 1 entreprise sur 2, en moyenne, s’y attelle ;
• établir un diagnostic approfondi via le rapprochement de ces datas avec d’autres ou l’interrogation des salariés ;
• mettre en place un plan d’actions adapté à chaque motif d’absentéisme afin de s’occuper des salariés déjà en arrêt maladie et d’éviter que d’autres ne le soient ;
• accompagner les managers et les former afin de les aider à faire face aux nouvelles exigences de leur fonction.

Adrien Chignard :

J’en vois 4, également :

• former et sensibiliser l’intégralité des parties prenantes de l’entreprise à la détection des signaux faibles afin de repérer les situations de détresse psychologique dès leurs débuts, et d’être en capacité de les traiter rapidement, sans déployer trop d’efforts ;
• questionner l’organisation du travail avec les équipes et leur laisser l’opportunité de concevoir elles-mêmes, et de façon concertée, de nouvelles façons d’opérer ;
• créer un lien social resserré via la mise en place d’événements collectifs réguliers. L’objectif : instaurer un climat de sécurité psychologique permettant aux salariés de dire leur vulnérabilité, d’exprimer leurs difficultés sans que l’autre ne s’en serve pour les faire culpabiliser ou affirmer sa supériorité.
  La sécurité psychologique est reconnue scientifiquement comme un déterminant de l’engagement et un réducteur majeur de l’absentéisme.
• conserver des temps et des rituels d’équipe dans lesquels les collaborateurs ont la possibilité de se voir physiquement. Le full remote est mauvais pour la santé.
  Être ensemble de temps en temps ouvre la voie à ce que l’on appelle des « espaces interstitiels », c’est-à-dire ces petits moments, en apparence inutiles, qui, en réalité, sont la graisse dans les rouages favorisant la productivité (prendre l’ascenseur ensemble, discuter en attendant que la machine à café se mette en route etc.).
  Parce qu’ils sont créateurs de lien, ces temps de partage sur site sont un rempart contre la détresse psychologique (à condition qu’ils ne se soldent pas par des tunnels de réunion ininterrompus).

Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants d’entreprise pour faire face à ce problème majeur qu’est l’absentéisme ?

Anne-Sophie Godon-Rensonnet :

Outre les éléments évoqués précédemment, je leur dirais :

• d’accompagner les salariés en situation de fragilité ;
• de mettre en place des actions de prévention individuelles mais aussi collectives en matière de RPS. Lorsque la santé mentale d’un salarié est affectée, les répercussions sur l’intégralité de son équipe sont souvent inévitables ;
• de s’appuyer sur leurs assureurs prévoyance qui ont développé des services pour répondre à ces nouveaux enjeux.

Adrien Chignard :

Je leur dirais « prenez soin de la qualité du travail avant de prendre soin de la qualité de vie au travail ». Donnons les moyens aux uns et aux autres d’exercer une activité dont ils sont fiers et vous verrez que l’absentéisme baissera.

Tout projet implique notre identité. Dès que l’on doit dégrader la qualité de ce que l’on fait pour des enjeux de coût ou de délai par exemple, on dégrade aussi l’image que l’on a de nous-même en tant que professionnel puis on finit, à force, par dégrader l’image que l’on a de nous-même en tant que personne.